Markedsføring uten diagnose er som å starte en tur uten å vite hvor du er

Flere studier viser at opptil 60 prosent av markedsføringsbudsjetter kastes bort på grunn av manglende klarhet i målgruppe, budskap eller plassering. Over 50 prosent av markedsførere innrømmer at feil målgruppe er deres mest kostbare feil. Og 67 prosent av små og mellomstore bedrifter i Storbritannia oppgir at de ikke har noen markedsplan.

Basert på min erfaring er ikke tilstanden bedre i Norge. Jeg husker en strategidiskusjon, hvor vi skulle jobbe med målsetting og konkretisering, der jeg fikk høre at målet var å selge mer. Ferdig diskutert. Det er å forveksle mål med resultat og det er ikke funksjonelt.

Så hva er resultatet av å bruke «å selge mer» som mål i planleggingen? Kort fortalt betyr det at mesteparten av markedsføringsaktiviteter ikke skaper verdien de kunne, eller er bortkastet. Tid og kapital investeres i aktiviteter som ingen helt vet hvorfor de gjennomføres eller til hvilket formål. Hvor mange har ikke hørt, eller sagt, «fordi det er slik det alltid har blitt gjort»?

Tiltak uten å forstå hvor du er eller hvor du skal er ikke markedsføring, det er gambling.

Rekkefølgen er ikke en detalj

Mark Ritson, en av våre mer fargerike og innflytelsesfulle markedsførere har gjort utdannelsen av markedsførere til hans fanesak. Fordi kunnskapen til markedsførere er for svak. Den fundamentale forståelsen svikter og derifra er det vanskelig å hente seg inn igjen. Legger til at jeg har tatt to av Mark sine Mini-MBA kurs og anbefaler dem for alle som ønsker å bli bedre.

Så hva er essensen i Mark sitt kompetansekorstog? Prosessen er styrt av rekkefølgen. Først diagnose. Deretter strategi. Til slutt taktikk. Og forholdet mellom dem er multiplikativt.

Det vil si at om diagnosen er null, blir alt som følger null. Er diagnosen 10, men strategien 0. Du skjønner. Det spiller ingen rolle hvor god research du har gjort, hvor kreativ kampanjen er, eller hvor mange kanaler du bruker. Multiplisering med null blir null.

Alle har opplevd feil rekkefølge: lederen kommer med en briljant idé som bare må gjennomføres. Alt snus opp ned, pågående prosjekter settes på pause, tid og kapital flyttes. Så kommer det uunngåelige: stagnasjon, resultatene uteblir, skepsis øker, budsjetter reduseres. Ideen kan ha vært genial, men det betyr ikke at den vil fungere eller levere.

Ritson kaller fenomenet «tactification», eller taktifisering på godt norsk. Det er lett å forstå hvorfor det skjer. Taktikk gir rask synlighet og noe å rapportere oppover. Men det Ritson viser er at taktikk uten diagnose ikke bare er ineffektivt, det er ødeleggende.

Hjernen vil ha svar. Diagnosen tvinger frem spørsmål

Så hvorfor hopper vi over diagnosen? Skyld på hjernen.

Daniel Kahneman, psykolog og nobelprisvinner i økonomi, forklarte i boken «Thinking, Fast and Slow,» at beslutningsmessig er hjernen delt i to systemer.

Kort fortalt:

• System 1 er raskt, intuitivt og emosjonelt. Det gir oss svar umiddelbart, basert på erfaring, mønstre og magefølelse.

• System 2 er langsomt, analytisk og bevisst. Det krever innsats, konsentrasjon og vilje til å stille spørsmål man ikke umiddelbart kjenner svaret på.

Å hoppe over diagnosen er et System 1-valg. Det føles effektivt. Det gir en opplevelse av fremdrift. Problemet er at System 1 ikke stiller spørsmål, det gir svar. Og svarene det gir er basert på det vi allerede tror, uavhengig av situasjonen i markedet.

En diagnose er det motsatte. Den tvinger frem System 2. Den krever at du stopper opp, samler informasjon, lytter til data du kanskje ikke liker, og aksepterer at situasjonen kanskje ikke er slik du trodde. Det er ubehagelig, men det er også det eneste som gir deg et reelt fundament å bygge på.

Når diagnosen mangler ser vi som regel at det kommuniseres rent logisk, produktdata listes opp og produktegenskapers fremheves. Dette er rettet mot System 2. Men før System 2 kobler på, må vi fange interessen til System 1. Deretter kan du kommunisere de «logiske» punktene.

Richard Shotton, dokumenterer i boken The Choice Factory 25 kognitive biaser som påvirker våre beslutninger. Én av dem er særlig relevant her: «the curse of knowledge» (tenk på det som innenfra-og-ut-tankegang), tendensen til å anta at andre vet det samme som oss, at de forstår det samme som oss. Bedrifter som hopper over diagnosen antar at kundene forstår produktet, verditilbudet og differensieringen. I den versjonen kan vi gå rett til de logiske argumentene. Derimot viser forskningen at kunden nesten aldri gjør det. Gapet mellom hva en bedrift tror den kommuniserer, og hva markedet oppfatter er alltid større enn man tror.

Diagnosen avdekker det gapet.

En annen av Shottons biaser er bekreftelsesskjevheten. Det betyr at vi søker informasjon som støtter det vi allerede mener. Uten diagnose velger vi lettere taktikker som «føles riktige» basert på det vi har gjort før, det konkurrenten gjør, eller det siste vi hørte på en konferanse.

4,3 milliarder dollar i lærepenger

Teorien er én ting. Konsekvensene i praksis er en annen.

I 2011 ansatte den amerikanske varehuskjeden JCPenney Ron Johnson som ny CEO. Ron Johnson har en imponerende bakgrunn og er mannen bak Apple Store-konseptet. For JCPenney hadde Johnson en plan. Han ville fjerne kupongene, eliminere salgskampanjene og innføre “ærlige hverdagspriser.” Logisk gir det mening. Hvem setter ikke pris på klarhet og tryggheten i at du ikke blir villedet av kampanjepriser? Teorien var allerede bekreftet i praksis da han var hos Apple.

Men Johnson testet aldri antakelsen. Han diagnostiserte ikke kundene sine. Han antok at det som fungerte i én kontekst automatisk ville fungere i en annen.

Resultatet: Salget falt med 4,3 milliarder dollar det første året, ned 25 prosent. Nettotapet var på 985 millioner dollar. Johnson ble sparket etter 17 måneder.

Hva gikk galt? Johnson hadde misforstått kunden på en elementær måte. Han så dem i sitt perspektiv uten å sette seg inn i kundens hverdag. Adferdspsykologien forklarer det presist. Kahneman og Tversky dokumenterte for over 40 år siden at mennesker reagerer sterkere på tap enn på gevinst. På fint kalles det tapsaversjon. Smerten ved å miste noe er to til tre ganger sterkere enn gleden ved å få noe tilsvarende. Fra perspektivet til kundene mistet de nøkkelelementer til hvorfor de handlet på JCPenney, kupongene, salgskampanjene, og følelsen av å gjøre et godt kupp.

I tillegg overså Johnson at kupongjakt ikke bare handlet om pris. Selve aktiviteten hadde i seg selv blitt en del av kundens sosiale liv. Kunder delte tips om gode dealer, sammenlignet funn og følte mestring. For dem betydde det å handle på JCPenney mer enn å spare penger. Det hadde en ekstra sosial verdi, et følelsesmessig verdiskapende element.

En diagnose ville avdekket dette.

Kundene dine er ikke logiske

Rory Sutherland, viseformann i Ogilvy og forfatter av «Alchemy», har gjennom tiår vist at de beste forretningsløsningene ofte er irrasjonelle. De fungerer fordi de tar hensyn til hvordan mennesker oppfører seg, ikke hvordan vi tror de burde oppføre seg.

Et eksempel han bruker er den kanadiske frokostblandingen Shreddies. Shreddies hadde sett lik ut i femti år: et kvadratisk flak. Så fikk de ideen om å snu flaket 45 grader og relanserte det som «Diamond Shreddies». Nøyaktig samme produkt. Men et kvadrat er kjedelig, en diamant er sjelden og representerer noe verdifullt. Opplevelsen av produktet forandret seg og salget steg.

Hva en diagnose identifiserer

En god diagnose er kort, full av innsikt og skal svare på tre spørsmål:

Hva er gapet mellom det vi tror vi kommuniserer, og det markedet oppfatter?Svaret overrasker alltid. Bedrifter overvurderer sin egen tydelighet. De antar at verditilbudet er forstått, at differensieringen er synlig, at posisjonen er klar.

Hvor går ressursene, og hva gir de tilbake?Ikke bare kroner, men tid og oppmerksomhet. Det er vanlig å finne at store deler av budsjettet går til aktiviteter som verken bygger merkevare eller driver salg.

Er det en rød tråd, eller bare en samling tiltak? Mange bedrifter har gode enkeltaktiviteter, men finnes det en logikk i helheten eller lever aktiviteten sine egne liv?

Det ubehagelige valget

Det finnes to måter å drive markedsføring på.

En starter med å finne ut hvor du er og hvordan situasjonen er (diagnose), den finner ut hvor du skal (målsetting) og legger rammen for hvordan du kommer deg dit (strategi).

Den andre, vel.

Mark Ritson sier det enkelt: du kan ikke kompensere for en dårlig diagnose med en god strategi, fordi strategien er bygget på diagnosen. Og du kan ikke kompensere for dårlig strategi med god taktikk. Rekkefølgen er ikke en preferanse. Den er en forutsetning.

Diagnoseprosessen er ubehagelig for mange. Den tar tid og gir ikke klikk eller oppmerksomhet. Den kan vise at du er på riktig vei, eller helt på bærtur.

Men det ubehagelige er også det verdifulle. For det er først når du ser situasjonen klart at du kan ta valg som fører noen steder.

Spørsmålet er ikke om du har råd til å starte med diagnose. Spørsmålet er om du har råd til å la være.

──────────────────────────────────────────────────

Referanser og videre lesning

Ritson, M., “Tactics without strategy is dumbing down our discipline,” Marketing Week. | “The missing step in marketing plans: brand diagnosis,” MiniMBA.

Kahneman, D. (2011). Thinking, Fast and Slow. Farrar, Straus and Giroux.

Shotton, R. (2018). The Choice Factory: 25 Behavioural Biases That Influence What We Buy. Harriman House.

Sutherland, R. (2019). Alchemy: The Surprising Power of Ideas That Don’t Make Sense. WH Allen.

Goldstein, N., Cialdini, R. & Griskevicius, V. (2008). «A Room with a Viewpoint». Journal of Consumer Research.

Barden, P. (2013). Decoded: The Science Behind Why We Buy. Wiley.

Berger, J. (2013). Contagious: Why Things Catch On. Simon & Schuster.

Binet, L. & Field, P. (2013). The Long and the Short of It. IPA.

The Marketing Centre (UK), 2024-undersøkelse.

WARC (World Advertising Research Center), Association of National Advertisers (ANA), samt Growthco / global markedsdata.

Marketing Week / MarketingSherpa